Il faut laisser place à tous les rêves

LAPP présente un nouveau processus d’innovation qui laisse également place aux innovations radicales et disruptives. Cela ne marque toutefois pas la fin de la méthode « Stage-Gate », assure Guido Ege, Directeur Gestion et Développement des produits chez LAPP.

Il faut laisser la place à tous les rêves. Lorsque Guido Ege parle d’inno-
vation, le Directeur Gestion et Dévelop-pement des produits chez LAPP aime recourir à des métaphores. Le terme « place“ à lui seul est une métaphore pour les méthodes, processus et libertés de développer des innovations que nous n’aurions jamais imaginé il y a peu. « Autrefois, LAPP laissait peu de place à ces innovations ». Le processus « Stage-Gate „ classique fixait les consignes à respecter au cours du processus d’innovation. Lorsque certains objectifs étaient atteints, tels que des objectifs de fonctionnalité, coûts, délais, le « gatekeeper » tournait le pouce vers le haut, dans le cas contraire, il tournait le pouce vers le bas et le projet était abandonné. Cela laissait très peu de place aux innovations radicales, transformatives et disruptives car, au début du processus, on ignore souvent les objectifs, le potentiel de marché et le modèle commercial. « Et si l’on ne peut fixer les objectifs précis, comment évaluer leur respect ? », tel est le dilemme auquel Guido Ege et LAPP sont confrontés. Mais le changement économique marqué par la numérisation rapide, de nouveaux modèles commerciaux et une incertitude quant à l’avenir, exige une nouvelle approche du processus d’innovation.

Retour en arrière : deux projets d’innovation de LAPP assez récents illustrent de manière exemplaire, la façon dont la méthode classique peut conduire à un échec. Ces projets ont également constitué le point de départ du développement d’un nouveau processus d’innovation chez : « Innovation for Future ». Nous en reparlerons plus
tard. Mais évoquons d’abord les deux projets en question :

Cloudmarking

La situation de départ : les confectionneurs achètent à LAPP des câbles au mètre ainsi que des connecteurs et
des presse-étoupes pour confectionner les câbles finis qu’ils fournissent à leurs clients, notamment aux construc-
teurs de machines. Pour faciliter le montage, des marquages sont apposés sur les câbles chez le confectionneur. Un employé saisit les marquages à partir du schéma électrique du client puis il imprime les étiquettes également fournies par LAPP.  Lors de la phase de production, les collègues associent et apposent les étiquettes sur les câbles correspondants. Ce processus manuel est source d’erreurs et chronophage.

La solution : en utilisant la méthode du « Design Thinking », une équipe innovation de LAPP a élaboré plusieurs
solutions, parmi lesquelles une solution s’est particulièrement distinguée : le cloudmarking. Voici en quoi cela
consiste : le constructeur de machines transfère les informations liées aux marquages dans un cloud à partir
duquel le confectionneur peut les télécharger et les imprimer. L’avantage est que chaque étiquette est claire-
ment affectée à sa position sur le schéma électrique, la mise en place des étiquettes requiert donc moins de
temps et les erreurs sont réduites.

Le problème : les clients ont été impliqués dans le processus de « Design Thinking » dès le début et le concept a
fait l’objet d’innombrables améliorations décidées dans le cadre d‘une série d’itérations, baptisées « Sprints », de
sorte qu’à la fin, il ne restait du projet qu’un document papier et une présentation Powerpoint. « Nous avons mis
trop de temps à réfléchir à la réalisation physique et à intégrer un partenaire pour le développement du logiciel
», explique Guido Ege. Faute de temps, de budget et de définition précise des responsabilités, rien ne s’est passé pendant un an – « nous étions « perdus dans le Sprint » affirme Ege. Entre-temps, le projet de Cloudmarking a été remis sur les rails : nous avons confié le développement du logiciel à un prestataire en Inde.

Maintenance prédictive

La situation de départ : la maintenance prédictive est l’un des grands espoirs de l’Industrie 4.0. Les experts LAPP
réfléchissent également à la manière de prévoir la défaillance d’une ligne avant qu’elle rende l’âme. La
collaboration avec des universités n’a mis en évidence aucuns paramètres fiables permettant de prévoir une
défaillance.

La solution : Les développeurs de LAPP ont trouvé des indices permettant de conclure à une diminution de la
capacité de transmission d’une ligne ainsi qu’à son vieillissement et à sa probabilité de défaillance. Pour y
parvenir, certains paramètres techniques de la ligne seront mesurés en cours de fonctionnement et comparés
aux données de mesure complète déterminées par le laboratoire d’essais de LAPP.

Le problème : La solution était exigeante sur le plan technique, les développeurs se sont donc concentrés
exclusivement sur l’aspect technique pendant une longue période. « Et personne ne s’est demandé si des clients
auraient besoin de cette solution ni combien ils seraient prêts à payer pour l’avoir », explique Guido Ege. Cette
solution fut présentée en exclusivité dans le « futureLab » de LAPP à l’occasion de l’édition 2019 du salon de
Hanovre et suscita un vif intérêt. Et Guido Ege d‘ajouter : « Notre objectif actuel est d’améliorer cette solution
avec l‘aide de clients témoins et de développer un modèle commercial approprié. »

Le « Cloudmarking » et la « Maintenance prédictive » illustrent parfaitement le déroulement d’un processus
d’innovations lorsque la gestion des innovations n’est pas à la hauteur de l’enjeu. Dans le premier cas, on a omis
la réalisation technique et dans le second, le client et le modèle commercial. Nous en tirons la leçon suivante : Le
processus „ Stage-Gate“ n‘est pas adapté aux projets d’innovation dont l’issue est incertaine. Le pouce levé ou
baissé ne reflète pas la complexité de ce type d’idées. Pour la Direction de LAPP, cette expérience fut l’occasion
de réfléchir à un nouveau processus d’innovation dans lequel les idées transformatives et disruptives ont
parfaitement leur place et qui peut conduire au succès. Le résultat :

LAPP process for core adjacent innovations

Innovation for Future

Cette approche implique trois conditions qui doivent être remplies simultanément : une solution technique doit
être développée, un contact doit être pris avec au moins un client potentiel et un business model canvas
comportant les neuf éléments du processus, c’est ainsi que les Responsables Innovation de LAPP ont défini cette
approche. Mais ce ne sont que des formalités. La différence majeure réside dans le rôle de la Direction. Au lieu
d’approuver ou de rejeter les différentes phases de développement du projet à des intervalles définis, il est
désormais demandé aux dirigeants d’agir en tant que sources de nouvelles idées et soutiens, en langage
moderne : « Enabler ». Ils nouent des contacts pour l’équipe Innovation et allouent le budget qui ne concerne
pas uniquement l’aspect financier mais aussi l‘aspect temporel, c’est précisément cet aspect temporel qui permet
au rêve d’un nouveau produit ou service de devenir réalité. Cela ne marque toutefois pas la fin de la méthode
« Stage-Gate », affirme Guido Ege. Bien au contraire, elle est intégrée dans le processus « Innovation for
Future » et elle sera toujours la méthode par excellence pour les innovations incrémentales, par exemple pour
un nouveau type de câble basé sur un produit antérieur.

Innovation for Future sera mise par LAPP cette année. Si ce nouveau concept d’innovation fait ses preuves, il va
profondément modifier l’entreprise. En effet il n’est pas uniquement question de quelques innovations de
produits. « LAPP passe du statut de fournisseur de produits physiques à celui de fournisseur de solutions, et cela
concerne les processus, la logistique, le management » souligne Guido Ege. « C’est l’entreprise LAPP dans son
ensemble qui doit être plus innovante. Innovation for Future en est la clé.