L’innovation, une affaire de cœur

L’innovation est inscrite dans les gènes de LAPP. Mais les exigences des clients augmentent et les technologies évoluent rapidement. „Tout comme notre environnement global, nous avons dû modifier notre processus d’innovation“, explique Georg Stawowy, Directeur Technique et innovation chez LAPP Holding AG. Il est temps de passer à autre chose.

Georg Stawowy 2019

L‘innovation, qui consiste à créer quelque chose de nouveau et à réussir à le commercialiser, est devenue une véritable « hype ». Aucune entreprise, aucun produit, aucun service ne peut se passer de l’innovation. Il y a dix  ans à peine, cette notion était nettement moins à la mode. Les entreprises basaient plutôt leurs activités sur les méthodes « lean », c’est-à-dire l’optimisation des coûts des produits et processus. Mais ce n’est pas parce que l’on parle d’innovation que l’on est innovant et aujourd’hui l’industrie a atteint le stade de la séparation du « bon grain et de l’ivraie », ce qui permet de distinguer les entreprises réellement innovantes de celles qui se rétendent innovantes. Pour être innovant, il ne suffit pas d’être créatif, il faut créer une nouvelle valeur ajoutée pour le client.

Pour être juste, il faut faire la différence entre produits de consommation et activité B2B. Les fabricants de Smartphones, par exemple, doivent réinventer leurs produits chaque année, car les cycles de vie de ces produits sont courts. La situation est différente pour la technologie de connexion qui fait le succès de LAPP depuis 60 ans. Les cycles de vie de ces produits sont longs, de nombreux produits restent au catalogue pendant des années. « Nos clients ne nous demandent pas de réinventer constamment la roue, ils préfèrent que nous soyons conformes aux normes et aux exigences de l’application », explique Georg Stawowy, Directeur Technique et innovation chez LAPP. LAPP réalise une grande partie de son chiffre d’affaires avec des produits qui existent depuis des années, voire des décennies. 

L’innovation en tant que valeur fondamentale

Cela signifie-t-il que l’innovation a peu d’importance pour LAPP ? Non, bien au contraire : « Nous avons toujours accordé une place importante à l‘innovation, elle est à la base du modèle que nous suivons depuis des années », souligne Stawowy. L’innovation est l’une de nos quatre valeurs fondamentales, c’est une autre facette de l’« orientation client » : Pour LAPP, générer des innovations signifie comprendre le client, le placer au cœur de l’offre de services et trouver de nouvelles solutions toujours meilleures pour répondre à ses exigences.

En voici un exemple : Le catalogue LAPP comprend un câble qui résiste à des températures pouvant atteindre 100 °C. Si un client a besoin de ce câble, mais pour des températures allant jusqu’à 125 °C parce qu’il a modifié son concept d’entraînement, les ingénieurs LAPP développe une nouvelle formule de plastique pour la gaine du câble. Bref : le client obtient son câble pour températures plus élevées. L’innovation consiste souvent à développer une solution pour solutionner le problème spécifique d’un client. « LAPP connaît et comprend les besoins de ses clients, c’est ce qui nous distingue de nos concurrents qui se contentent de vendre les produits de leur catalogue », explique Monsieur Stawowy. Il prétend que, la plupart du temps, ces concurrents ne connaissent même pas les utilisateurs de leurs produits car ils passent par un confectionneur ou parce que leurs produits sont vendus dans le commerce.

Achetez le costume, la chemise et les chaussures dans une seule et même boutique

Chez LAPP, les activités d’innovation ne concernent pas uniquement des produits individuels, elles s‘appliquent à une gamme de produits pour une catégorie de clients.  LAPP applique pour cela le principe du « Minimum Viable Portfolio » en se basant sur l’idée du « Minimum Viable Product ». C’est à dire, la gamme minimale requise pour être accepté en tant que fournisseur. Pour illustrer cela : supposons que vous êtes invité à un mariage et que vous avez besoin, rapidement, d’un costume mais aussi d’une chemise et d’une cravate assorties au costume. Vous allez chercher un magasin de vêtements dans lequel vous pourrez acheter le costume, la chemise et la cravate, c’est votre « Minimum Viable Portfolio », c’est à dire ce que doit vous proposer un magasin au minimum pour que vous envisagiez d’y effectuer vos achats. Si ce magasin ne vend pas de chemises, vous devrez vous rendre dans un autre magasin alors que vous n’en avez pas le temps. Vous vous fichez que le magasin vende des pochettes et des chaussures puisque vous n’en avez pas besoin pour le moment.

Qu’est-ce que cela signifie pour LAPP ?  LAPP pénètre toujours de nouveaux marchés ou secteurs via ce « Minimum Viable Portfolio ». La plupart du temps, un client qui a besoin d’un câble de commande ÖLFLEX pour sa machine a également besoin de connecteurs, de presse-étoupes et d’étiquettes de marquage. E quoi d’autre ? La réponse est surprenante : dans l’industrie alimentaire, les clients ont également besoin d’un capot en plastique pour couvrir les socles des connecteurs pendant les procédures de nettoyage, et il doit être bleu et fabriqué dans un matériau non nocif, pour le retrouver facilement s’il tombe accidentellement dans la cuve de lait et éviter qu’il contamine le produit. Certains fournisseurs diraient peut-être qu’un tel produit n’est pas rentable car les prévisions de ventes sont trop faibles. Si l’on considère cela de manière isolée, c’est sûrement vrai, mais LAPP a pour ambition de fournir au client tout ce dont il a besoin, y compris un capot en plastique de couleur bleu.

Le rythme des innovations s’accélère

La mondialisation et les différentes attentes des clients sur les différents marchés suscitent de nouveaux enjeux, ce qui accélère la roue de l’innovation. La présence globale et la répartition des ressources de développement qui comprennent les clients locaux mais sont interconnectés et coordonnés sur le plan international, permettent à l’entreprise de surmonter ces enjeux. Mais Monsieur Stawowy souligne que LAPP ne se contente pas d’attendre qu’un client leur fasse de ses problèmes. « Au contraire, nous examinons les évolutions technologiques grâce auxquelles de nouvelles solutions sont réalisables. » Pendant longtemps, ce « technology-push » (innovation induite par la technologie) est passé après le « market pull » (innovation induite par la demande du marché), c’est-à-dire le souhait des clients d’obtenir des produits incrémentalement optimisés, tels que le câble résistant à des températures élevées. Mais l’ambition personnelle de l’entreprise qui aspire à devenir un leader technologique, impose de réagir aux tendances technologiques majeures avant même que les clients demandent les produits en question. L’utilisation du Radar technologique et la mise en place du Comité consultatif LAPP en matière d’innovation, composé d’experts indépendants de renom, est indispensable à la reconnaissance et à l’évaluation des nouvelles possibilités techniques.

LAPP a fait d’énormes progrès en matière d’innovation au cours des dernières années. Cela a impliqué des changements majeurs dans la gestion des innovations. L’entreprise continue toutefois à utiliser la méthode « Stage-Gate » classique : un projet d’innovation est divisé en plusieurs étapes définies et à la fin de chaque étape, les critères objectifs sont examinés et le « Gatekeeper » détermine si le projet doit être poursuivi ou interrompu. La méthode « Stage-Gate » a toujours sa raison d’être et fonctionne parfaitement pour le développement incrémental de produits qui font partie de notre cœur de métier et pour lesquels la priorité est donnée à l’efficacité de développement.

Intégrer les innovations transformatives

Mais ces derniers temps, la méthode « Stage-Gate » a montré ses limites dans de nombreux projets. Le Cloudmarking et la Maintenance prédictive en sont deux exemples [v. « Il faut laisser place à tous les rêves » de Guido Ege]. Ces limites sont notamment visibles lorsqu’il s’agit d’innovations transformatives, c’est-à-dire pour les produits, solutions et services en dehors de notre cœur de métier. La méthode „Stage-Gate“ est notamment inadaptée aux innovations radicales ou disruptives dont on ignore, au départ, la solution technique et le modèle commercial. Mais le nombre d’innovations de ce type est en hausse, tout au moins chez LAPP. En effet, à l’avenir, LAPP veut proposer des solutions aux enjeux pour lesquels il n’existe encore aucune solution établie.

Cela a deux conséquences pour LAPP : « Nous avons développé un nouveau processus d’innovation pour les innovations transformatives », explique Georg Stawowy. Ce processus a été mis en œuvre début 2019 et doit progressivement faire ses preuves au quotidien. Il faut toutefois garder l’équilibre entre créativité et efficacité. Selon Monsieur Stawowy, l’entreprise doit également travailler sur la culture et la compréhension de la gestion des innovations. « Dans ce cas, l’innovation se réfère moins aux produits qu’à tout ce que nous faisons. Nous devons exiger et mettre en pratique la créativité, l‘ouverture et la culture de l’erreur. D’autre part, nous devons encourager la discipline, le leadership transparent et l’esprit critique pour ne pas se contenter d’un « Fail fast » mais garantir un « Learn fast ».  Cette attitude sera également reprise au sein de l’entreprise par une nouvelle vision de l’innovation.

Enfin, Monsieur Stawowy est convaincu que l’innovation doit émerger de l’intérieur : « Nous avons besoin de connaissances et d’impulsions externes et les partenariats et coopérations avec d’autres entreprises ainsi qu’avec des instituts scientifiques sont un élément majeur. » Toutefois, les compétences clés doivent être développées de façon organique au sein de l’entreprise. « Un bateau vif et rapide sans équipage n’est pas efficace, car en fin de compte, une chose est sûre : l’innovation est l’affaire de tous et elle doit être favorisée par la majeure partie des collaborateurs et non pas seulement pas un petit groupe de précurseurs. »