Innovatie als passie

Innovatie, iets nieuws scheppen en succesvol verhandelen, is tot een hype verworden. Geen enkel bedrijf, geen enkel product, geen enkele dienst, die zonder het i-woord verder komt. Nog maar tien jaar geleden was het begrip veel minder in de mode. Toen waren bedrijven eerder op Lean-thema’s gefocust, oftewel de kostenoptimalisatie van producten en processen. Maar niet iedereen die over innovatie spreekt, is ook daadwerkelijk innovatief, en vandaag de dag is de industrie op een punt beland, waar zich het kaf van het koren scheidt, en toont, welke bedrijven daadwerkelijk innovatief zijn en welke dat alleen maar beweren. Je bent niet innovatief als je alleen maar creatief bezig bent; je bent pas innovatief, als je een nieuwe meerwaarde voor klanten schept.

Toegegeven, je moet wel een onderscheid maken tussen consumentenproducten en B2B-bedrijven. Producenten van smartphones moeten hun producten ieder jaar opnieuw uitvinden, omdat de levensduur van de producten kort is. Dat is anders bij de verbindingstechnologie, waar LAPP nu 60 jaar succesvol is. De levensduur van producten is lang, talrijke producten blijven gedurende jaren in het gamma. „Onze klanten verwachten niet dat we steeds opnieuw het wiel uitvinden, maar verwachten dat we op een betrouwbare manier voldoen aan normen, standaards en vereisten van de toepassing“, verklaart Georg Stawowy, directielid Techniek en Innovatie bij LAPP. Zo verdient LAPP net zoals voorheen een groot deel van zijn omzet met producten, die ook al jaren en zelfs decennia geleden beschikbaar waren.

Is innovatie voor LAPP daarom onbelangrijk? Integendeel: „Innovatie is voor ons altijd belangrijk geweest, dat is onze leidraad, die ons al vele jaren oriëntatie biedt “, benadrukt Stawowy. „Innovatief“ is daarbij een van de vier grondwaardes. Dat is eigenlijk een ander facet van de grondwaarde „klantgericht“. Innovaties generen betekent voor LAPP de klant begrijpen, hem in het middelpunt van de dienstverlening zetten, en steeds weer nieuwe, betere oplossingen voor zijn benodigdheden vinden.

Een goed voorbeeld: in de LAPP-catalogus staat een leiding die temperaturen tot 100°C weerstaat. Als de klant deze leiding nodig heeft maar dan voor temperaturen tot 125°C, omdat hij zijn werkconcept veranderd heeft, dan ontwikkelen de ingenieurs van LAPP een nieuwe kunststofformule voor de kabelmantel. Kort gezegd, de klant krijgt zijn leiding voor hogere temperaturen. Innovatie betekent vaak een oplossing voor een specifiek klantenprobleem ontwikkelen. „LAPP positioneert zich als bedrijf dat klanten begrijpt. Dat onderscheidt ons van concurrenten, die enkel en alleen catalogusproducten verkopen“, aldus Stawowy. Die concurrenten kennen de gebruikers van de producten vaak niet eens, omdat er een confectioneur tussen zit of omdat er uitsluitend handel gedreven wordt.

Innovatieve activiteiten hebben bij LAPP niet alleen betrekking op losse producten, maar op de hele gedachtegang rond een portfolio voor een klantengroep. Daarbij hanteert LAPP het principe van het Minimum Viable Portfolio, dat aanleunt bij het idee van het Minimum Viable Product. Daarmee wordt het gamma bedoeld, dat op zijn minst nodig is, om als aanbieder geaccepteerd te worden. Bijvoorbeeld: als u voor een huwelijk wordt uitgenodigd, en u hebt dringend een nieuw pak nodig en een blouse en stropdas. U zoekt dus een modewinkel waar u pak, blouse en stropdas vindt – dat is voor u het Minimum Viable Portfolio, oftewel, het aanbod dat een winkel u minstens moet aanbieden, om voor u in aanmerking te komen om er te winkelen. Als er in die winkel geen blouse te vinden was, zou u nog naar een tweede winkel moeten gaan, waarvoor u evenwel geen tijd hebt. Dat de winkel ook nog pochetten en schoenen verkoopt, maakt voor u niet uit, omdat u dat op dit moment niet nodig hebt.

Wat betekent dat voor LAPP? De opkomst van LAPP in nieuwe markten of sectoren gebeurt altijd via zo’n Minimum Viable Portfolio. Wie een ÖLFLEX stuurleiding voor zijn machine nodig heeft, heeft meestal ook een steekverbinder nodig en kabelverschroevingen en kabelmarkeringen. En wat dan nog? Het onverwachte antwoord: in de levensmiddelenindustrie vaak ook een kunststofdeksel, om steekverbindingssokkels tijdens het reinigen af te dekken – en die moet blauw en van onberispelijk materiaal zijn, zodat je hem gemakkelijk kunt herkennen, indien hij per ongeluk in de melktank valt, en dat in dat geval het product niet gecontamineerd wordt. Veel medewerkers zouden wellicht zeggen, dat een dergelijk product niet de moeite waard is, omdat de omzetverwachtingen te gering zijn. Zo los van elkaar gezien, kan dat kloppen, maar de leuze van LAPP is niet voor niets dat de klant alles vanuit één plaats verkrijgt – en dus ook een blauwe kunststofdeksel.

Door de globalisering en de verschillende verwachtingen van de klanten in verschillende markten ontstaan nieuwe uitdagingen – daardoor draait het rad van de innovatie nog sneller. Dat zet druk op het bedrijf met zijn wereldwijde vestigingen en door verdeelde ontwikkelingsressources, die lokale klanten begrijpen, maar die tegelijkertijd wereldwijd verbonden zijn en gecoördineerd worden. LAPP wacht niet totdat een klant met zijn problemen komt, aldus Stawowy. „Wij speuren de horizon af naar nieuwe technologische ontwikkelingen die nieuwe oplossingen mogelijk maken.“ Deze Technology Push stond bij LAPP lange tijd minder in het middelpunt dan de Market Pull, oftewel de vraag van klanten naar incrementeel geoptimaliseerde producten zoals een kabel die tegen hogere temperaturen bestand is. Maar om zelfverklaard technologieleider te zijn moet je ook belangrijke technologietrends oppikken, nog voordat de klanten naar dergelijke producten vragen. Een technologieradar en de LAPP innovatieraad met bekende onafhankelijke experts zijn een belangrijk onderdeel voor de erkenning en bepaling van nieuwe technische mogelijkheden en hun potentieel.

Bij LAPP is er de laatste jaren dus veel gebeurd rond het thema innovatie. Dat heeft veel wezenlijke veranderingen in innovatiemanagement nodig gemaakt. Zoals voordien werkt het bedrijf met het klassieke Stage-Gate-proces. Daarbij doorloopt een innovatieproject enkele bepaalde rijpingsfases en aan het einde van iedere fase worden de doelcriteria nagekeken, en dan bepaalt de gatekeeper, of het project verdergaat of afgebroken wordt. Stage Gate heeft net zoals voorheen recht van bestaan en functioneert uitstekend bij de incrementele ontwikkeling van producten die tot de basiswerkzaamheden behoren en waarbij efficiënte in de ontwikkeling vooropstaat.

De laatste tijd stoot het Stage Gate-proces bij meerdere projecten op grenzen. Twee voorbeelden zijn de innovaties cloudmarking en Predictive Maintenance [zie „Ieder droom heeft ruimte nodig“ van Guido Ege]. Deze grenzen komen vooral aan het licht bij transformatieve innovaties, oftewel bij producten, oplossingen of diensten, die buiten het kernbedrijf liggen. Stage Gate is vooral niet geschikt voor radicale of zeer disruptieve innovaties waarbij de technische oplossing en het bedrijfsmodel nog niet klaar zijn. Het aantal dergelijke innovaties groeit evenwel, toch zeker bij LAPP. Want in de toekomst wil LAPP meer en meer oplossingen voor nieuwe behoeften aanbieden, waarvoor er nog geen bewezen oplossing bestaat.

Voor LAPP heeft dat twee consequenties: „Wij hebben een nieuw innovatieproces voor transformatieve innovaties ontwikkeld“, zegt Georg Stawowy. Dat werd begin 2019 ingevoerd en moet zich nu in het werk van alle dag bewijzen. Daarbij moeten creativiteit en efficiëntie in balans blijven. Aan de andere kant moet het  bedrijf volgens Stawowy aan de cultuur en aan het begrijpen van innovatiemanagement werken. „Innovatie heeft daarbij minder betrekking op producten, en veel meer op alles wat wij doen. Wij moeten creativiteit, openheid en foutencultuur deel laten zijn van ons DNA en als voorbeeld laten dienen. En aan de andere kant moeten we discipline, duidelijke leiding en kritisch denken aanmoedigen, zodat het niet enkel bij een „Fail fast“ blijft, maar dat er een „Learn fast“ uit voortkomt.“ Deze houding wordt ook via een nieuwe visie op innovatie in het bedrijf binnengebracht.

Ten laatste is Stawowy ervan overtuigd, dat innovatie van binnenuit moet komen: „We hebben externe kennis en impulsen van buitenaf nodig, en een belangrijk bestanddeel zijn partnerschappen en samenwerkingsverbanden met andere bedrijven en wetenschappelijke instituten.“ De kerncompetenties moeten evenwel organisch vanuit de organisatie ontwikkeld worden. „Een agile, snelle reddingsboot, die geen binding heeft met het schip, leidt niet tot het uiteindelijke doel, want aan het eind van de dag moet het duidelijk zijn: innovatie spreekt iedereen aan en ze moet breed, door alle medewerkers, gedragen worden, niet alleen door een kleine groep mensen vooraan.“