Iedere droom heeft ruimte nodig

Iedere droom heeft ruimte nodig. Als Guido Ege over innovatie spreekt, gebruikt het Hoofd Productmanagement en Ontwikkeling bij LAPP graag metaforen. “Ruimte“ is ook een metafoor – voor methodes, processen en vrijheden, om innovaties te ontwikkelen, die voordien ondenkbaar waren. “Vroeger was deze ruimte bij LAPP begrensd.“ Het klassieke Stage-Gate-proces bepaalde de leidraad, waarbinnen het innovatieproces verliep. Als bepaalde doelen bereikt waren – functionaliteit, kosten, afspraken – ging de duim van de gatekeeper omhoog – of in het andere geval omlaag, en werd het project afgesloten. Voor radicale, veranderende en disruptieve innovaties was nauwelijks ruimte, want bij innovaties kent men doelen, marktpotentieel en ook bedrijfsmodel aan het begin van het proces vaak nog helemaal niet. „En als je de doelen niet exact kunt beschrijven, hoe moet je dan de inhoud beoordelen?” omschrijft Guido Ege het dilemma. De economische veranderingen, die gepaard gaan met een overduidelijke digitalisering, nieuwe bedrijfsmodellen en onzekerheid over de toekomst, vereisen een nieuwe manier van werken bij het innovatieproces.

Flashback: twee innovatieprojecten uit de recente geschiedenis van LAPP tonen bijvoorbeeld, hoe de klassieke
manier van werken op niks kan uitdraaien. Ze vormden tevens het startschot om een nieuw innovatieproces bij LAPP te ontwikkelen: Innovation for Future. Daarover laten meer. Eerste de beide projecten:

Het uitgangspunt: Assembleurs kopen van LAPP kabels per meter, connectoren en kabelswartels om deze vervolgens te confectioneren tot  kant-en-klare kabelverbindingen die ze aan hun klanten leveren, bijvoorbeeld
machinebouwers. Opdat de klant de kabelverbindingen kan toewijzen, worden ze bij de assembleur van markeringen voorzien. Dan typt een medewerker de aanduiding uit het schakelplan van de klant uit en bedrukt de markeringen, die ook van LAPP komen. Bij de afwerking brengen collega’s de labels op iedere kabel apart aan. Dit handmatige proces is foutgevoelig en neemt veel tijd in beslag.

De oplossing: met Design-Thinking heeft een innovatieteam van LAPP verschillende oplossingen ontwikkeld,
waar er eentje uitsprong: cloudmarking. Daarbij uploadt de machinebouwer de informatie voor de markeringen
in een cloud, waar de assembleur ze kan downloaden en printen. Het voordeel is dat ieder label duidelijk zijn
positie in het elektronisch schema heeft en het bevestigen dus veel sneller gaat en mogelijke fouten tot een
minimum beperkt worden.

Het probleem: bij het Design-Thinking-proces waren klanten vanaf het begin gebonden en daarna werd met hen
in ettelijke iteratieronden – zogenaamde sprints – het concept verbeterd, dat aan het einde evenwel alleen maar
op papier en als PowerPointpresentatie bestond. „We hebben te laat aan de fysieke verwezenlijking gedacht en
er niet bij stil gestaan om een partner voor de ontwikkeling van de software aan te stellen“, aldus Guido Ege.
Door een gebrek aan tijd, budget en duidelijke verantwoordelijkheid gebeurde een jaar lang niks – „we waren
Lost in Sprint“, aldus nog Ege. Intussen is cloudmarking weer op de goede weg: een dienstverlener in India
ontwikkelt de software daarvoor.

Het uitgangspunt: het vooruitziende onderhoud biedt grote hoop voor de Industrie 4.0. Ook bij LAPP denkt men
erover na, hoe je het uitvallen van een kabel kunt voorspellen, voordat ze daadwerkelijk de geest geeft. De
samenwerking met universiteiten bracht geen betrouwbare parameters, waarmee men een uitval had kunnen
vaststellen.

De oplossing: ontwikkelaars van LAPP vonden aanwijzingen hoe uit een haperende overdracht van een kabel 
een veroudering en dus waarschijnlijkheid van uitval vastgesteld kan worden. Daartoe werden bepaalde
technische parameters van de kabel, als ze in gebruikt was, gemeten en met de omvangrijke meetgegevens uit
het testlabo van LAPP vergeleken.

Het probleem: de oplossing was technisch veeleisend, en daarom lag de focus van de ontwikkelaars gedurende
lange tijd uitsluitend op de techniek. „In dit geval had niemand zich de vraag gesteld, welke klanten het nodig
hebben en hoeveel ze bereid zijn daarvoor te betalen“, aldus Guido Ege. In het LAPP futureLab op de Hannover
Messe 2019, waar de oplossing voor het eerst werd getoond, was de interesse enorm. Ege: „Nu willen we met
pilotklanten deze oplossing verder ontwikkelen en daartoe een passend bedrijfsmodel ontwikkelen.“

Cloudmarking en Predictive Maintenance tonen aan hoe innovatieprocessen kunnen lopen, indien het
innovatiebeheer niet bij de benodigdheden past. In het eerste geval vergat men de technische omzetting, in het
tweede de klant en het bedrijfsmodel. De les die we kunnen trekken: het Stage-Gate-Proces is niet geschikt voor
innovatieprojecten met een onbekende afloop. Simpelweg duim omhoog of omlaag is niet genoeg voor dergelijke
complexe ideeën. Voor het management van LAPP was deze ervaring de aanleiding om over een nieuw
innovatieproces na te denken, dat transformatieve en disruptieve ideeën kan begeleiden en tot een succes kan
maken. Het resultaat:

Voor deze manier van werken heb je drie vereisten nodig, die parallel aan elkaar lopen: er moet een technische
oplossing ontwikkeld worden, je moet met minstens één potentiële klant spreken en je moet een Business Model
Canvas ontwikkelen, waarin alle negen elementen van het Stage Gate proces aanwezig zijn - zo hebben de
innovatiemanagers van LAPP het gedefinieerd. Maar dat zijn slechts de formaliteiten. Het allesbepalende verschil
is de rol van het management. In plaats van alleen op bepaalde intervallen ja of nee te zeggen naar aanleiding
van een ontwikkeling, dienen leidinggevenden binnenkort als ideeëngever en steunpilaar – modern gezegd:
enablers. Zij stellen voor het innovatieteam een netwerk samen en maken budget beschikbaar, waarmee niet
alleen geld wordt bedoeld, maar ook genoeg ruimte in tijd, oftewel precies die ruimte, waarbinnen de droom van
een nieuw product of een nieuwe dienst werkelijkheid kan worden. „Dat betekent niet dat Stage-Gate dood en
begraven is“, zegt Guido Ege. Integendeel, het is veeleer onderdeel van Innovation for Future-proces en voor
incrementele innovaties, zoals voor een nieuw soort kabel, op basis van een vorig product, zoals voorheen de
Methode van de Keuze.

Innovation for Future wordt dit jaar bij LAPP ingevoerd. Als het nieuwe innovatieconcept zich bewijst, zal dat het
bedrijf diepgaand veranderen. Want het gaat geenszins slechts om losstaande productinnovaties. „LAPP
ontwikkelt zich van aanbieder van fysieke producten tot een aanbieder van oplossingen. Het gaat om de
processen, logistiek, management“, beklemtoont Guido Ege. „Het hele bedrijf LAPP moet innovatiever worden.
Innovation for Future opent daarvoor de ruimte.“